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Googleは10年目に到達したので、ヒップスタートアップから大企業に移行する際の文化的複雑さと課題に直面しています。
Googleは、大きなアイデアを持つ小さな会社だったため、シリコンバレーを襲うことができました。マイクロソフトのような大企業の企業官僚制に支配されていないGoogleは、検索エンジンとオンライン広告ビジネスモデルを中心に草の根的な支援を構築し、今日の数十億ドル規模の企業に急速に成長していった。
急速な成長とメガ成功の欠点がある。カリフォルニア州マウンテンビューに本社を置く同社が創業したGoogleのゲームを変えるテクノロジーと大学の文化が興奮して、同社は何年もの間ホットな仕事をしてきました。しかし、去年、Googleが創り出したシリコンバレーの涅槃のイメージには、脳の信頼の鍵を握っている他の企業や企業文化に対する従業員の不満のストーリーが、 Googleの主要な課題の1つは、技術革新を引き続き推進し、新興企業が会社としても引き付けることができる才能の才能を引き出すことである[
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「重力はすべての組織に影響を及ぼし、必然的にGoogleに影響を与えます」とチャールズ・O 'は述べています。スタンフォード大学経営大学院の経営学部教授であるFrank E. Buck氏は、 「問題は、生産的なやり方でこれを処理するのか、それとも愚かなことをするのかということだ」。
Googleは1年以上前、スタートアップが法人になったときに脳死を経験し始めた。初期の知的財産は現金を出して、より大きくてより良いものに進む - または自らのベンチャーを開始する。
元最高情報責任者、ダグ・メリル、前グローバル・セールス・セールス&セールス副社長シェリル・サンドバーグ会社の昨年は - 後者はFacebookのための他の主要なGoogleの従業員も亡命した。
その後、Googleの幹部は、従業員の間で作成した資格の感覚と、彼らはそれを維持することができた。 Googleのリーダーが質問と回答のセッションで従業員と会い、企業に関する懸念や考えを説明する週刊フォーラムであるTGIF（金曜日の金に感謝）で、従業員は会社の費用育児育児はほぼ倍増していた。これに対して、公開された報告書によると、Googleの共同設立者であり共同議長のセルゲイ・ブリン氏は、従業員がボトル入り飲料水やキャンディーのような特典を余儀なくされていると感じていた。
確かに、「15,000人の組織を運営する経営上の課題は、1,000人規模の企業とはまったく異なります」とスタンフォード大学のスタンフォード大学は言いました。
退社した人たちは最近、使い捨てが容易で交換が容易であると答えています。また、勤勉な仕事や勤勉なGoogleの文化は、多くの従業員が妥当な時間を過ごすと、彼らのマネージャーやGoogleのエグゼクティブには完全には評価されていませんでした。
公正であるために、Googleの悲惨さは会社固有のものではありません。彼らの多くは、Googleと同じくらい速く展開するスタートアップの経験、特に無料で最高のものを魅了する雰囲気を作り出すことを誇りにしています。Ask.comの欧州担当マネージングディレクターであるCesar Mascaraque氏は、今年4年後にGoogleを辞任し、従業員1,000人から数万人に移行しています。現在、世界中で2万人以上の従業員を抱えています。
マスカラケは、彼が離れるように促した会社の拡大だと言っていました。彼は企業のために働くのではなく、スタートアップから成長企業に移行するときに企業のために働くことを好む人物です。 "
"ビジネスが2万人になると、私はそれを楽しむことができません。 「私は小企業での日々の柔軟性が好きです。」マスカラク氏は、Googleが小企業ではなく会社として事業を運営するのに役立つプロセスとポリシーを開発するのに役立つチームの一員であると語った会社。そのような政策を立てることは、企業が成功するために必要なことですが、「欠点は、小さな会社が持つ創造性と柔軟性を取り除くことです」と彼は言った。フィリップ・ベンチャーズのベンチャー・キャピタリストのロブ・ニアスは、マスカラケスが4年間会社に就いた後も、マスカラを辞めたのと同じ理由を挙げている。
マスカラケは、 GoogleのAdsense広告プラットフォームチームのプロダクトマネージャーだったKniazは7月に辞任した。彼は、「あなたはカフェテリアに入って85％以上の人々を知っている」というGoogleの初期の友情を忘れてしまったと話している。
会社が成長し、日々仕事をしている人々最初は地理的に分散し、日常生活に欠けていたため、夜遅くに働いているあなたとあなたの友人と同じレベルの興奮を保つのがより困難になった」とKniaz氏は話す。 Googleのエンジニアリングディレクター、2000年にGoogleが約200人の従業員を雇ったときにGoogleに入社したCraig Neville-Manning氏は、「成長するにつれてその文化に触れている」と語った。人々が創造的になることを困難にしている」と彼は認めた。ネヴィル・マニング氏によると、同社が企業の構造と文化をより多く採用したとしても、「人々の自律性を提供する」ことが鍵になっている。
Googleは、特定のプロジェクトを担当するチームが、
Neville-Manning氏は、最近公開されたGoogleのインターネットブラウザーChromeとAndroidモバイルプラットフォームをこの種のプロジェクトの例として引用しています。これらのチームは、「その使命を達成するために必要なことを行うために、かなり明確な任務を持ち、多かれ少なかれブランケットを与えられている」と彼は言いました。
このアプローチには欠点があります。スタートアップカルチャー。元Google社員の一部は、この自律的な文化が方向性のない気持ちを残していると個人的に言っていました。彼らは自分たちの任命された職種や職務を創造する能力を評価していましたが、マネージャーからの具体的な指導やフィードバックがなければ、彼らがどのくらいうまく成果を上げているかを測ることは困難でした。同社は成長するのと同じように組織構造を調整する計画だとネヴィル・マニング氏は語った。
「私たちは急速に成長しているので、6ヶ月ごとに座って、扱いにくいようにプロセスを再設計しなければならなかった」とNeville-たとえば、Neville-Manningが2003年4月にニューヨークで最初のGoogleエンジニアリングサイトを開くという仕事を与えられたとき、新しいサイトのエンジニアは自分たちの仕事について自分自身で把握させた会社の他のエンジニアとコミュニケーションをとり、誰かの足を踏んだりしないようにするだけです」。しかし、会社が成長するにつれて、「これを再考する必要がありました。最終的に、Googleはエンジニアリングチームに、すべてのエンジニアリングチームが取り組んでいることを見せるプロジェクトのグローバルデータベースをセットアップする必要がありました。
Neville-Manning氏は、「同時に、ある程度の自律性を持つ人々を去ることは本当に重要ですが、同時に、重複した努力を望まず、人々が効果的にコミュニケーションしているかどうかを確認したい」と述べています。